Fiscalité

[Tribune] Gouvernance familiale et transmission d'entreprises

Si des dispositifs comme le régime Dutreil permettent d’alléger le coût de la transmission, sa réussite ne se limite pas à l’aspect fiscal. Elle repose aussi sur une gouvernance adaptée, qui assure la cohésion familiale et la formation des jeunes générations. Charte familiale, pacte familial, actions de préférence… autant d’outils qui permettent d’assurer une transmission structurée, à condition de l’anticiper.

Dans la course aux droits de succession les plus élevés, la France se situe sur le podium, derrière la Belgique et la Corée du Sud (1). Le montant des recettes des droits de succession en France représente 16,6 Md€, soit 1 % du PIB : deux fois plus qu’il y a 20 ans (2).

Le législateur français, conscient que la transmission d’une entreprise peut parfois conduire à son démantèlement, faute pour les héritiers de disposer des liquidités nécessaires pour régler les droits de succession, a créé un dispositif de faveur pour les transmissions d’entreprises : le régime Dutreil (3). Sous certaines conditions, ce dispositif prévoit une exonération des droits de mutation à titre gratuit à hauteur de 75 % de la valeur de l’entreprise transmise.

Toutefois, bien que l’aspect fiscal soit essentiel, il ne saurait suffire à garantir une transmission réussie. L’enjeu dépasse la simple préservation du patrimoine, il s’agit également d’assurer une gouvernance efficace permettant de maintenir la cohésion familiale et la stabilité de l’entreprise.

La transmission d’une entreprise doit ainsi intégrer deux dimensions complémentaires. La gouvernance familiale, d’une part, qui régit les relations entre les membres d’une même famille, au soutien de la pérennité de l’entreprise. La gouvernance d’entreprise, d’autre part, qui organise les pouvoirs et la gestion opérationnelle.

L’organisation de la gouvernance familiale par des outils ad hoc

Deux outils permettent de favoriser une bonne gouvernance et de contribuer à la pérennité de l’entreprise : la charte familiale et le pacte familial.

La charte familiale est un document définissant les principes et valeurs qui guident la famille dans la gestion de l’entreprise familiale. Elle permet de définir l’affectio familiae, à savoir les valeurs de la famille qui fondent l’appartenance de ses membres, et de le consacrer dans un document écrit.

La charte peut contenir des dispositions concernant le périmètre de la famille, la politique d’investissements, la vision philanthropique de l’entreprise, les conditions d’ouverture et les restrictions concernant l’accès au capital ou encore le comportement de ses membres dans la sphère de l’entreprise comme en dehors.

La charte peut également créer des organes de gouvernance familiale : une assemblée familiale et, le cas échéant, un conseil de famille. L’assemblée familiale est un organe regroupant tous les membres de la famille. Elle permet d’informer les membres sur l’évolution de l’entreprise et de gérer les actifs familiaux extérieurs à l’entreprise. Le conseil de famille est un organe de gouvernance plus restreint, mis en place souvent lorsque la famille devient plus volumineuse. Il permet de centraliser la gouvernance grâce à un conseil exécutif apte à prendre des décisions dans le sens déterminé par l’assemblée familiale.

Le pacte familial est quant à lui un instrument davantage contraignant en ce qu’il fixe de véritables engagements juridiques. Il a vocation à régir les rapports juridiques et patrimoniaux des détenteurs du capital de l’entreprise. Il est, d’une certaine manière, la traduction juridique des principes contenus dans la charte familiale.

Le pacte familial est conclu en dehors des statuts, on parle alors de « pacte extra-statutaire ». Il n’est connu que de ses signataires, ce qui permet d’y inclure des dispositions uniquement applicables aux associés familiaux. Les associés extérieurs à la famille, en principe non-signataires du pacte, n’en ont pas connaissance et ne peuvent se voir appliquer ses dispositions.

Le caractère extra-statutaire du pacte permet une grande liberté rédactionnelle. En effet, les règles juridiques concernant la rédaction des statuts ne lui sont pas applicables. Une infinité de clauses est dès lors envisageable afin de créer un document « sur-mesure » pour la famille.

A titre illustratif, le pacte familial pourra prévoir des clauses visant à définir les modalités de fixation du prix de rachat des titres (dans le cas où un associé familial souhaiterait se retirer), élaborer une politique de distribution de dividendes (afin de concilier les intérêts des associés familiaux purement patrimoniaux avec ceux des associés qui participent au développement de l’entreprise), ou encore créer une bourse intra-familiale (permettant une rencontre de l’offre et de la demande au sein du groupe d’actionnaires familiaux).

L’organisation de la gouvernance d’entreprise par la technique sociétaire

La technique sociétaire permet une dissociation efficace de l’avoir (le capital) et du pouvoir (le droit de vote), assurant ainsi une transmission progressive de l’entreprise au profit des jeunes générations, parfois trop peu expérimentées. Elle permet également de préserver les intérêts des associés familiaux purement patrimoniaux, de ceux qui participent activement à la conduite opérationnelle de l’entreprise.

La société en commandite est par essence séparatrice de l’avoir et du pouvoir. Cette forme sociale repose sur une dualité. D’un côté, les associés commanditaires, considérés comme de purs investisseurs, qui détiennent des droits financiers mais ne peuvent s’immiscer dans la gestion de la société. De l’autre, les associés commandités, chargés de la gestion de la société. Dans une optique de transmission de l’entreprise familiale, cette forme sociale peut permettre au chef d’entreprise de se détacher progressivement de la gestion de l’entreprise. Les héritiers purement patrimoniaux se verront attribuer la qualité d’associés commanditaires.

Ceux participant à la conduite active du groupe se verront attribuer la qualité d’associés commandités. Le chef d’entreprise quant à lui conservera la qualité de membre du conseil de surveillance, gardant ainsi un certain contrôle sur la gestion de la société par les associés commandités.

Pour les entreprises de taille plus importante ou celles visant une introduction en bourse, la société anonyme (SA) offre des mécanismes de gouvernance adaptés. Le chef d’entreprise pourra, selon la structure retenue, demeurer président du conseil d’administration ou du conseil de surveillance, tandis que la direction générale sera confiée à la nouvelle génération.

Des administrateurs externes à la famille pourront siéger au conseil d’administration. Ces derniers permettront d’apporter un regard neuf et objectif sur la stratégie de l’entreprise et pourront jouer un rôle de médiation afin de préserver l’harmonie familiale si des tensions venaient à surgir. Le conseil de famille, s’il a été créé, pourra travailler en synergie avec le conseil d’administration.

Enfin, la société par actions simplifiée (SAS), en raison de sa liberté de fonctionnement, permettra une organisation « sur mesure » des attentes du chef d’entreprise. Contrairement à d’autres formes sociales, le droit de vote dans la SAS n’a pas à être proportionnel au nombre de titres détenus dans le capital. Le chef d’entreprise pourra alors détenir le pouvoir décisionnel sur l’entreprise tout en étant minoritaire au capital.

Cette possibilité est permise par la technique des actions de préférence. L’action de préférence permet de conférer des droits politiques et financiers accrus. Mais la préférence peut aussi être négative en réduisant les droits de certains associés. Ainsi, pour les héritiers non-repreneurs, les statuts pourront leur conférer des actions sans droit de vote, ou avec un droit de vote limité à certaines décisions, notamment celles concernant l’affectation des bénéfices.

Pour les héritiers repreneurs, les statuts pourront prévoir que le droit de vote attaché à l’action ne sera acquis qu’à l’issue d’une période déterminée. De cette manière, le droit de vote pourra être réduit voire supprimé pendant la minorité ou la durée des études de son porteur ou tant qu’il n’exerce pas de fonctions opérationnelles dans l’entreprise. Le dirigeant pourra conserver des actions à droit de vote multiple lui permettant de conserver le pouvoir politique au sein de l’assemblée.

Anticiper pour prémunir plutôt que guérir

La transmission doit s’inscrire dans la durée. Rome ne s’est pas construite en un jour, tout comme un processus de transmission peut prendre plusieurs années (il faut par exemple compter 6 ans pour une transmission sous le régime Dutreil). Or, la moitié des dirigeants âgés de 60 à 69 ans n’ont toujours pas anticipé la transmission de leur entreprise (4), peut-être craignent-ils qu’une fois les rênes de l’entreprise transmises, ils ne soient cantonnés à un rôle d’observateur ? Pourtant, de nombreuses solutions s’offrent au dirigeant pour transmettre progressivement, en temps voulu, le fruit de toute une vie, parfois celui de plusieurs générations. Encore faut-il qu’il franchisse le pas.

(1) Rapport publié en 2021 par l’Organisation de coopération et de développement économiques.
(2) Rapport publié en 2024 par la Cour des comptes.
(3) Codifié à l’article 787 B du Code général des impôts.
(4) Etude menée par BFI France en 2023 auprès de 2.233 chefs d’entreprises familiales.